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Entendiendo el Cuadro de Mando Integral

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Balanced Scorecard

Entender el Cuadro de Mando Integral es una parte fundamental a la hora de establecer la estrategia en una organización. Por eso queremos dedicar un post para responder a la pregunta ¿Qué es el Cuadro de Mando Integral?

Al hablar de Cuadro de Mando Integral hablamos, como ya hemos hecho en otros post, de cómo establecer la estrategia acorde a la misión, visión y valores de la compañía.

Hacemos referencia también a un modelo de gestión que tiene la finalidad de transformar la estrategia en diferentes objetivos vinculados entre sí, que normalmente conocemos como Factores Clave de Éxito. A su vez, estos factores se pueden medir mediante unos indicadores concretos que llamamos KPI´s.

Los objetivos e indicadores mencionados se encuentran relacionados con los planes de acción, algo que es vital para conseguir la alineación de las actividades diarias de la compañía con su estrategia global.

Parece, a simple vista, que el Cuadro de Mando Integral no difiere en gran medida de otros modelos de gestión que están fundamentados en objetivos estratégicos e indicadores. La principal diferencia la encontramos en el modo de seleccionar y establecer indicadores.

El origen del modelo Balanced Scorecard se encuentra en la necesidad de contar con algo más que con indicadores financieros y contables para medir el rendimiento de una organización.

El Cuadro de Mando Integral permite una comunicación de la misión y estrategia más fácil, llegando a ser una herramienta no solo de control y medición, sino también de comunicación con todos los miembros de la organización. Básicamente son los indicadores los que favorecen la comunicación y el hecho de que todos sean conscientes del nivel de cumplimiento y de la dirección que debe tomar su trabajo.

El grado de cumplimiento y la forma en la que se aplican los recursos de la organización, ya sean materiales o humanos se determina en base a cuatro perspectivas:

  • Perspectiva financiera.

Es una perspectiva muy criticada, pero aun así no debe faltar en el Cuadro de Mando Integral. Lo mismo ocurre con otros modelos de gestión. Cualquier organización depende al fin y al cabo especialmente de su economía, sin ello la continuidad del negocio es imposible.

  • Perspectiva del cliente.

Radica en la consideración de las diferentes unidades de negocio que existen en la compañía en cuestión (segmento cliente-mercado objetivo).

  • Perspectiva de procesos.

Esta es la perspectiva por la que se consideran los procesos internos con carácter crítico. Fundamentalmente se focaliza en aquellos procesos que tienen que ser excelentes para que la compañía cumpla con su propuesta de valor. Es esta propuesta de valor es la que permitirá alcanzar el éxito entre sus clientes y lograr rendimientos financieros excelentes paras sus accionistas.

  • Perspectiva de formación y crecimiento.

Esta perspectiva establece la estructura adecuada de la organización, ésta logra el cumplimiento de objetivos a largo plazo. Son necesarios en este caso recursos, conocimientos, tecnología… El hecho de tener en cuenta la formación en esta perspectiva hace que el nivel competitivo de la organización avance en el cumplimiento de la visión.

[Tweet “El Cuadro de Mando Integral permite una comunicación de la misión y estrategia “]

Definición de indicadores

Para conseguir el cumplimiento de la visión y de las perspectivas anteriores las organizaciones fijan diferentes indicadores.

Los indicadores deben relacionarse mediante relaciones causa-efecto, lo que permitirá que seamos conscientes en tiempo real del grado de cumplimiento y el nivel de alcance hacia los objetivos marcados.

Los indicadores son un aspecto clave, son muchas las ocasiones en las que el proceso de implantación del modelo Balanced Scorecard falla por no establecer bien estos indicadores.

Normalmente se emplean para llevar a cabo una evaluación de los resultados que se obtienen en el proceso, y así poder hacer una comparación con el nivel de consecución deseado.

Podemos encontrar indicadores pasados e indicadores futuros. Los primeros indican el resultado conseguido gracias a las acciones previas de la organización, y los segundos son los que nos aportan las medidas deseadas y el nivel de consecución.

Las características más relevantes con las que debe contar un indicador son:

  • Ser cuantitativos, incluso en los casos en que se trate de un indicador de percepción. Siempre es necesario contar con un parámetro medible. Por ejemplo para medir la reputación de una empresa podemos emplear una encuesta anual de satisfacción a los clientes.
  • Facilidad a la hora de ser comprendidos por todos los miembros de la organización.
  • Ser compartidos y consensuados.
  • Estar bien alineados con la estrategia que haya definido la organización y con cada una de las perspectivas que hemos mencionado que integran el modelo.
  • Accesibilidad para poder determinar que son indicadores válidos.
  • Poseer recursos para lograr los objetivos.

Podemos mencionar como ejemplo de objetivo estratégico la mejora de la posición de la organización en el seno de un sector estratégico. Para ello, como indicador pasado tendríamos el volumen de ventas y como indicador futuro el número de propuestas dirigidas hacia el sector estratégico en cuestión.

La relación causa-efecto en este caso es que al aumentar las propuestas entregadas mejoraremos probablemente el volumen de ventas, y si ocurre así conseguiremos mejorar la posición de la compañía en el sector.

Si desea ampliar su conocimiento sobre Balanced Scorecard siga atento a nuestro blog.

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