HEADERTOP TELEFONO PAISES IP Y REDES

BUSINESS SCHOOL - 00 34 912 797 949

Imagen de perfil

Organizaciones co-creativas: Características que las diferencian

123 10

Creatividad e innovación

Una organización creativa se diferencia de las demás de un modo notable. Tanto es así, que su innovación y creatividad hace que millones de usuarios las recuerden en todas aquellas acciones que efectúen.

Concretamente, nos vamos a centrar en la transformación corporativa de la cadena internacional de café “Starbucks”. El acelerado crecimiento de la compañía desde el año 1992 hasta el 2007, supuso que la gerencia restara su atención en cuestiones como las experiencias vividas por los propios clientes cuando tomaban café en sus locales. Esto provocó que tuvieran que enfrentarse a ciertos riesgos ante la desvinculación de muchos clientes por el nacimiento de nueva competencia.

El CEO de Starbucks, Howard Schultz, proyectó su preocupación por la pérdida de la esencia que desprendían los locales y las experiencias de valor de sus clientes. Dicha situación, hizo que sacara todo su poder de creatividad e innovara con la puesta en marcha de la plataforma MyStarbucksIdea.com con la que invitaba a todos los usuarios a transformar el futuro de la empresa con sus ideas, así como construir en conjunto la historia de la experiencia Starbucks.

Este planteamiento representa perfectamente la co-creación entre ambas partes (empleados-cliente) que se valen de sus capacidades para renovar la esencia de la empresa. Los clientes ofrecen sus propuestas creativas mientras que los empleados se valen de sus ideas para un cambio innovador de la compañía.

Ese diálogo dio como resultados numerosas ideas originales que ayudaron sustancialmente a la gestión estratégica de Starbucks. Para el año 2008, había casi 50 “idea partners” (socios en ideas), es decir, empleados capacitados para servir de anfitriones en las reuniones de toma de decisiones de los productos donde los clientes también tuvieran su silla. El objetivo de este proceso es incorporar las creaciones de los clientes a los procesos de negocio de la cadena americana. Solo en el primer año se aportaron más de “65.000 ideas” y se emitieron “658.000 votos”.

Esta iniciativa fue todo un éxito de co-creación ya que los empleados de la compañía trabajaron en base a las exigencias de sus clientes y, por consonancia, lograron una plena satisfacción de los mismos.

Asimismo, tras este triunfo, se posicionaron fuertemente en las redes sociales como medio de diálogo con los usuarios y así responder eficazmente sus demandas. Es fundamental impulsar el pensamiento creativo entre empresa y cliente en la gestión del coste de los empleados y el diseño de los procesos de negocio y regresar nuevamente a los puntos de relación recíproca.

Una vez pasada esta fase, la compañía siguió dándole vueltas a la cabeza en su empeño por la innovación. En ese mismo año 2008, creó la herramienta Starbucks Shared Planet (Planeta Compartido de Starbucks) con la que pretendía sumarse a la ayuda por el planeta y asumir su compromiso. Igualmente, animaron a los usuarios a buscar mecanismos de reducción de factores ambientales en sus productos a través de los medios sociales.

De este modo, Starbucks avanzó en su gestión ecológica gracias a las propuestas externas y consiguieron constituir una sociedad interconectada en la que todas las ideas formaran parte de todos, algo que muchas organizaciones han perdido y se han visto estancadas. La innovación o cambio en la filosofía de su estrategia ha hecho de Starbucks una empresa creativa e innovadora que ha sabido evolucionar, renovarse y reposicionarse en las nuevas tendencias del mercado.

[Tweet “El cliente como nuevo empleado de la empresa “]

El CEO de Starbucks, para motivar nuevas campañas y propuestas de mejora de la organización, planteó una serie de sesiones de brainstorming (tormenta de ideas) en las que pidió a sus empleados que, por una vez en su carrera, se saltaran las reglas y ofrecieran ideas revolucionarias. Con ellas, y en relación a las experiencias de sus clientes, ayudaron a posicionar a Starbucks de nuevo en los primeros puestos de cafeterías. Así, en el primer trimestre de 2010, la compañía americana recuperó su rentabilidad pese a la gran crisis que atravesó y en la que tuvo que reducir bastantes gastos.

Este gran cambio positivo se debió a dos razones: a la mejora de las experiencias vividas por los clientes y la exitosa innovación que dieron como resultado una nueva configuración de costes modernizada y más eficaz. Incluso, la interacción que se ha creado entre organización y clientes ha establecido una responsabilidad conjunta de gestar interacciones más co-creativas, experiencias humanas más reveladoras y más beneficio mutuo.

La co-creación va mucho más allá de las distintas iniciativas puestas en marcha por las dos empresas de las que ya hemos hablado, Nike y Satrbucks. La co-creación es una filosofía integral de empresas y un ciclo continuado cuyo objetivo es crear experiencias gratificantes a los clientes y su deseo de repetir nuevamente con nosotros.

Planteada esta filosofía de trabajo, la co-creación establece que las relaciones entre individuos siempre son gratificantes y provechosas ya que se aprende del conocimiento del otro. Y, además, traspasa esa visión convencional de desarrollar productos y servicios, y los clientes acudirán a la de construir conjuntamente productos y servicios porque tantos unos como otros han participado de ello.

La co-creación puede adaptarse potencialmente a cualquier tipo de innovación, de los productos y servicios, a la gestión de negocios o a la estrategia.

Las empresas tienen que estimular la participación de la gente ya sea individualmente o en colectivo. Sobre todo, deben entender a los usuarios como co-creadores activos y potenciales que participan en la prestación y definición del valor del producto. Siempre ha habido numerosos individuos dispuestos a unirse a las organizaciones para co-crear valores. Sin embargo, muchas empresas no están tan preparadas y es un error.

Actualmente, hay una mayoría de empresas de distintos sectores que ya han adoptado esta postura de colaboración con sus usuarios. De esta forma, se descubre que los ejecutivos de la alta dirección comienzan a comprobar la expansión del valor entre sus empleados y clientes y que sus acciones y pensamientos empiezan a cambiar hacia otra perspectiva mucho más innovadora y creativa.

En definitiva, es importante que nos quedemos con la idea de que en periodos de discontinuidad, aquellas empresas que tienen visión y valentía, este periodo es un tiempo de oportunidades del que saldrán cambiando las técnicas de juego, es decir, trabajando en la creación de nuevas estrategias.

ESCUELA EUROPEA DE EXCELENCIA ©2017 Todos los derechos reservados.

Uso de cookies

Utilizamos cookies propias y de terceros para mejorar nuestros servicios y mostrarle publicidad relacionada con sus preferencias mediante el análisis de sus hábitos de navegación. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies.

ACEPTAR
Aviso de cookies

Entrar

Register

Create an Account
Create an Account Back to login/register
X